Syllabus del corso

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Cambiamento Organizzativo

Il cambiamento costituisce, da sempre, un elemento imprescindibile nella vita delle organizzazioni e delle persone che ne fanno parte. La capacità di rispondere in modo consapevole, efficace e tempestivo alle trasformazioni e alle opportunità che si presentano nell'ambiente competitivo e sociale, nazionale e internazionale, è tra gli elementi chiave alla base della capacità dell'organizzazione di costruire un vantaggio competitivo non aleatorio, ma anche di sopravvivere nel tempo.

Le vicende della contemporaneità rendono, se possibile, ancora più evidente la centralità del cambiamento organizzativo e delle competenze necessarie per il suo governo consapevole ed esperto. A maggior ragione per gli specialisti nella formazione e nella gestione delle risorse umane (il profilo formato dal Corso di Laurea), è imprescindibile sviluppare sia una solida conoscenza del cambiamento organizzativo, interpretato dalla duplice prospettiva dell'organizzazione e da quella delle persone, sia le competenze (tecnico-disciplinari ma anche "trasversali") utili a comprenderlo e a supportarlo con efficacia e soddisfazione. Nella contemporaneità, questo significa anche saper promuovere cambiamento organizzativo sostenibile, basato su una solida conciliazione tra benessere delle persone e fabbisogni competitivi dell'organizzazione, consapevoli però di trovarsi in una fase storica in cui i significati di lavoro, vita e organizzazione si stanno trasformando lungo direzioni ancora tutte da comprendere.

Il corso analizza i significati, le istanze, le logiche e le dinamiche coinvolte in un processo di cambiamento organizzativo con la finalità di porre gli studenti nelle condizioni di a) percepire, misurarsi e interagire consapevolmente con la complessità e la multidimensionalità che caratterizzano il cambiamento organizzativo, b) saper leggere le specificità dei diversi contesti organizzativi e, sulla base di tale conoscenza, stabilire significati e direttrici del cambiamento necessario e c) di sviluppare le competenze per agire le funzioni sia leadership sia manageriali necessarie per idearlo, progettarlo e facilitare una sua realizzazione piena ed efficace.

Attraverso la disamina critica di teorie, modelli, metodologie, l'analisi e la discussione di alcuni casi di cambiamento organizzativo, un'articolata simulazione e alcune testimonianze offerte da esperti, durante il corso ci si soffermerà sulle numerose dimensioni (culturali, organizzative, individuali e di gruppo e tecnologiche) coinvolte in un processo di cambiamento organizzativo, sulle sfide di natura tecnica, nonché sulle interazioni complesse tra queste dimensioni. In particolare, il corso sviluppa i seguenti argomenti:

  1. I modelli di cambiamento organizzativo;
  2. Il riconoscimento del fabbisogno di cambiamento;
  3. La diagnosi del cambiamento necessario;
  4. Il potere, la dimensione politica del cambiamento e la gestione degli stakeholder;
  5. Il ruolo della leadership nella gestione del cambiamento;
  6. Il cambiamento e la strategie di comunicazione;
  7. La motivazione al cambiamento tra cognizione, affetti e comportamenti;
  8. L'impatto del cambiamento sulle persone;
  9. Le resistenze al cambiamento;
  10. Il consolidamento del cambiamento

analizzati lungo le seguenti direttrici che, quindi, costituiscono la trama portante dell'intero percorso:

  • Il ruolo dell'ambiguità e dell'incertezza nel cambiamento organizzativo;
  • Il cambiamento organizzativo tra pianificazione e governo delle dimensioni emergenti;
  • La transizione digitale e lo sviluppo dell'AI dal punto di vista del cambiamento organizzativo;
  • Indirizzi di riprogettazione organizzativa per la competizione nei Digital Business Ecosystems.

Il corso ha l'obiettivo di approfondire le teorie, i modelli e le pratiche connesse al tema del cambiamento organizzativo, fornendo anche una serie di opportunità di applicazione delle conoscenze e dei modelli di analisi e di intervento appresi durante le lezioni teoriche.

Pertanto, alla fine del corso, gli studenti conosceranno:

  • i diversi tipi, significati ed approcci di cambiamento organizzativo;
  • gli eventi, le dinamiche e le problematiche che, tipicamente, si presentano nello sviluppo di un processo di cambiamento organizzativo;
  • le forze, visibili e nascoste, che influenzano i comportamenti delle persone e dei gruppi nel corso di un'iniziativa di cambiamento organizzativo;
  • le sensibilità e le capacità che è necessario mettere in campo da parte sia dei "change agent" (con particolare riferimento a manager, responsabili delle risorse umane, consulenti e formatori) sia dei "recipients" per un’efficace gestione del cambiamento organizzativo;
  • i modelli teorici, gli strumenti e i metodi per la comprensione, l'analisi, la pianificazione e la gestione efficace del cambiamento organizzativo.

Inoltre, al termine del corso gli studenti saranno in grado di:

  • riconoscere le diverse implicazioni associate a diversi tipi di cambiamenti (da quelli promossi da istanze interne a quelli indotti dall'esterno, da quelli imposti a quelli partecipati, da quelli di crisi a quelli anticipatori, etc);
  • impostare e condurre iniziative di analisi e diagnosi organizzativa volte a raccogliere elementi utili a comprendere le dinamiche organizzative in corso e quale cambiamento è necessario realizzare;
  • riconoscere e valutare le sfide connesse ad ogni specifica iniziativa di cambiamento;
  • definire iniziative utili a promuovere e sostenere la motivazione al cambiamento o lo sviluppo di atteggiamenti ad esso favorevoli;
  • sviluppare una piano di cambiamento fondato su un'accurata analisi e diagnosi organizzativa;
  • gestire in modo coerente ed integrato tanto gli aspetti tecnici quanto quelli sociali implicati in ogni iniziativa di cambiamento organizzativo.

Rispetto alle competenze chiave che caratterizzano il profilo degli esperti nella formazione e nella gestione delle Risorse Umane, l'insegnamento contribuisce in particolare allo sviluppo delle seguenti:

  • le tecniche per la costruzione di positive relazioni formative e di supporto allo sviluppo del personale nelle organizzazioni;
  • i modelli teorici, gli strumenti e i metodi di analisi organizzativa;
  • i modelli teorici, gli strumenti e i metodi di gestione del cambiamento organizzativo;
  • le competenze trasversali, indispensabili per poter operare in contesti dinamici, interfunzionali e sempre più spesso internazionali.

Con lavori di aula, analisi di caso e simulazioni si perseguirà l’obiettivo di esplorare le problematiche collegate alla progettazione e alla realizzazione di progetti di cambiamento in una prospettiva che integri aspetti culturali, organizzativi e tecnologici.

Sono possibili due alternative. Occorre sceglierne una:

ALTERNATIVA 1

  1. Hayes, J., 2022 (Sixth Edition), The Theory and Practice of Change Management, Macmillan/Red Globe Press;
  2. Set di materiali didattici (slide, casi, risorse video e testuali) resi disponibili attraverso la piattaforma elearning

ALTERNATIVA 2

  1. Burke, W., 2010, Il cambiamento organizzativo, Franco Angeli;
  2. Weick, K.E. Sutcliffe K. M., 2010, Governare l'inatteso. Organizzazioni capaci di affrontare le crisi con successo, Raffaello Cortina Editore;
  3. Due articoli di approfondimento, da scegliere tra quelli elencati di seguito (*)
  4. Set di materiali didattici (slide, casi, risorse video e testuali) resi disponibili attraverso la piattaforma elearning

(*) ==Articoli di approfondimento accessibili da Prometeo)==

  • Bartram, T., Stanton, P., Bamber, G. J., Leggat, S. G., Ballardie, R., & Gough, R. (2020). Engaging Professionals in Sustainable Workplace Innovation: Medical Doctors and Institutional Work. British Journal of Management, 31(1), 42–55.
  • Burton, R. M., Mastrangelo, D. and Salvador, F, (2014), "Big Data and Organization Design", Journal of Organization Design (Special Issue), Vol. 3, No. 1
  • Choi, M. (2011). Employees’ attitudes toward organizational change: A literature review. Human Resource Management, 50(4), 479–500.
  • Chung, G. H., Choi, J. N., & Du, J. (2017). Tired of innovations? Learned helplessness and fatigue in the context of continuous streams of innovation implementation. Journal of Organizational Behavior, 38(7), 1130–1148.
  • Clark, S.M., Gioia, D.A., Ketchen,Jr, D.J., Thomas, J.B., 2010, "Transitional Identity as a Facilitator of Organizational Identity Change during a Merger", Administrative Science Quarterly, 55: 397-438
  • Fyke, J. P., & Buzzanell, P. M. (2013). The ethics of conscious capitalism: Wicked problems in leading change and changing leaders. Human Relations, 66(12), 1619–1643.
  • Hambrick, D.C. and Lovelace, J.B. (2018), "The Role of Executive Symbolism in Advancing New Strategic Themes in Organizations: A Social Influence Perspective", Academy of Management Review, Vol. 43 No. 1, pp. 110-131
  • Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D. and Antunes Marante, C. (2021), "A Systematic Review of the Literature on Digital Transformation: Insights and Implications for Strategy and Organizational Change", J. Manage. Stud
  • Hasle, P., & Vang, J. (2021). Designing Better Interventions: Insights from Research on Decent Work. Journal of Supply Chain Management, 57(2), 58–70.
  • Isabella, L. A., (1990), "Evolving Interpretations as a Change Unfolds: How Managers Construe Key Organizational Events", Academy of Management Journal, Vol. 33, No. 1
  • Kraft, A., Sparr, J.L. and Peus, C. (2018), "Giving and Making Sense About Change: The Back and Forth Between Leaders and Employees", Journal of Business and Psychology, Vol. 33 No. 1, pp. 71-87
  • Lawrence, T., Suddaby, R., & Leca, B. (2011). Institutional Work: Refocusing Institutional Studies of Organization. Journal of Management Inquiry, 20(1), 52–58.
  • Luscher, L.S. and Lewis, M.W. (2008), "Organizational Change and Managerial Sensemaking: Working Through Paradox", Academy of Management Journal, Vol. 51 No. 2, pp. 221-240
  • Oreg, S. et al., 2018, "An Affect-Based Model of Recipients’ Responses to Organizational Change Events", Academy of Management Review, 43(1), pp. 65–86;
  • Ramirez, M. F., & Islam, G. (2022). “Important for you to be there”: Employee activism and the dialectics of researcher–practitioner collaborations. Human Resource Management Journal, 1748-8583.12474.
  • Sia, S., Soh, C. and Weill, P. (2016), "How DBS bank pursued a digital business strategy", MIS Quarterly Executive, 15, 105–21
  • Soderstrom, S. B., & Weber, K. (2020). Organizational Structure from Interaction: Evidence from Corporate Sustainability Efforts. Administrative Science Quarterly, 65(1), 226–271.
  • Sydow, J., Schreyögg, G. and Koch, J., 2009, “Organizational Path Dependence: Opening the Black Box”, Academy of Management Review, 34(4), pp. 689-709
  • Thomas, R., Sargent, L.D., Hardy, C., 2011, "Negotiating Meaning and Power-Resistance Relations", Organization Science 22(1), pp. 22-41
  • Tsoukas, H. & Chia, R., 2002, "On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change", Organization Science, 13(5), pp. 567-582
  • Vial, G., (2019), "Understanding digital transformation: A review and a research agenda", Journal of Strategic Information Systems, 28, 118–144
  • Waeger, D. and Weber, K. (2019), "Institutional Complexity and Organizational Change: An Open Polity Perspective", Academy of Management Review, Vol. 44 No. 2, pp. 336-359
  • Wiedner, R., Barrett, M. and Oborn, E. (2017), "The Emergence of Change in Unexpected Places: Resourcing across Organizational Practices in Strategic Change", Academy of Management Journal, Vol. 60 No. 3, pp. 823-854

PER TUTTI: Nei colloqui d’esame orali si seguirà l’ordine d’iscrizione all’appello (risultante dal sistema S3). Il docente accetterà sempre scambi di posizione, purché questi siano il frutto di accordi tra gli studenti.

STUDENTI CHE HANNO PARTECIPATO ALLA DINAMICA D'AULA - Il percorso valutativo è articolato in due fasi:

Fase 1: in itinere, di gruppo (Project Work) - durante il corso sarà proposta una simulazione composta di due fasi, da svolgersi in gruppo, progettata per favorire lo sviluppo sia delle competenze disciplinari sia di alcune competenze trasversali (in particolare: lavoro in team, pensiero critico, problem solving, efficacia comunicativa). Al termine di ogni fase, ogni gruppo riceverà un feedback approfondito in sessione dedicata (due feedback totali). Ad ogni gruppo saranno richiesti due deliverable, ciascuno valutato da 0 a 3 punti: pertanto, la partecipazione a tale attività garantirà fino a 6 punti, da sommarsi all'esito della prova scritta (o dell'eventuale prova orale, come descritto qui di seguito).
I criteri di valutazione adottati saranno:

  • aspetti tecnico-specialistici della proposta progettuale;
  • efficacia comunicativa con cui la proposta progettuale è confezionata;
  • capacità di restituire ed elaborare criticamente le modalità di lavoro adottate dal gruppo di lavoro;
  • capacità di identificare ed elaborare criticamente gli apprendimenti emersi durante l'esperienza;

Fase 2: finale, individuale (scritto con domande aperte ed eventuale colloquio orale) - una prova scritta finale (in lingua italiana, composta esclusivamente da domande aperte) da sostenersi al termine dell'insegnamento, valutata da 0 a 27 punti. Ai fini della sua preparazione, è richiesto lo studio dei testi e degli articoli sopra indicati, degli appunti personali e dei materiali didattici (slide, casi, risorse video e testuali) resi disponibili attraverso la piattaforma elearning. Le studentesse e gli studenti che reputeranno non soddisfacente la valutazione ottenuta in occasione della prova scritta (o che, in occasione della stessa, avranno ottenuto una valutazione non sufficiente), dovranno sostenere una nuova prova d'esame, in forma di colloquio orale sugli argomenti svolti a lezione e di discussione sullo scritto, in un qualsiasi appello ufficiale del corso (sul medesimo programma assunto a riferimento per la preparazione della prova scritta) ma entro l'appello di febbraio 2025. Si ribadisce che il punteggio ottenuto nella fase 1 resta valido anche in occasione della prova orale. La prova finale individuale è volta a verificare:

  • la conoscenza dei contenuti (costrutti, teorie e modelli) trattati e delle loro interazioni,
  • la capacità di rielaborazione critica dei materiali didattici proposti e (in caso di alternativa 2) degli articoli scientifici scelti,
  • la capacità di tradurre gli elementi teorici e metodologici in soluzioni progettuali ed applicative,
  • la correttezza formale disciplinare, includendo l'uso corretto del linguaggio specialistico.

STUDENTI CHE NON HANNO PARTECIPATO ALLA DINAMICA D'AULA - Per gli studenti che non hanno la possibilità di partecipare alle lezioni, la prova d’esame si svolgerà in forma di colloquio orale su argomenti trattati nelle risorse indicate nel programma di esame, nonché nei materiali didattici (slide, casi, risorse video e testuali) resi disponibili attraverso la piattaforma elearning. Il colloquio d'esame orale per gli studenti che non hanno la possibilità di partecipare alle lezioni è volto a verificare:

  • la conoscenza dei contenuti (costrutti, teorie e modelli) trattati e delle loro interazioni,
  • la capacità di rielaborazione critica sia dei materiali didattici proposti e (in caso di alternativa 2) degli articoli scientifici scelti,
  • la capacità di tradurre gli elementi teorici e metodologici in soluzioni progettuali ed applicative,
  • la correttezza formale disciplinare, includendo l'uso corretto del linguaggio specialistico.

Il ricevimento è su prenotazione, che è possibile effettuare in totale autonomia.

Per prenotarsi, è sufficiente seguire le indicazioni riportate alla pagina https://www.unimib.it/cristiano-ghiringhelli e scegliere la fascia oraria preferita tra quelle disponibili. Si consiglia di di iscriversi al gruppo, indicato alla stessa pagina, per ricevere una notifica in merito alla pubblicazione di nuovi spazi disponibili alla prenotazione.

I programmi valgono due anni accademici.

SALUTE E BENESSERE | LAVORO DIGNITOSO E CRESCITA ECONOMICA | IMPRESE, INNOVAZIONE E INFRASTRUTTURE
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Organizational Change Theory and Management

Developing advanced knowledge and skills in the change management field is crucial. Factors such as technological advances, digitalization, geo-political changes, increasing competitive pressures, the development of new organizational forms, Merger & Acquisition initiatives, regulatory reforms and globalization are creating - at the same time- opportunities and threats that organizations need to address, if they are to survive and succeed.

The importance of change management implies that not only managers have to be competent at identifying the need for change and managing it: all organizational levels - even if with different roles and responsibilities - have to deal with the high degree of complexity imposed by each change management initiative. In other words, managers, professionals and employee have to be able to act in ways that will secure change, accepting that there is no single formula that can be applied to all organizations, at all times.

Change Management requires change agents to coherently manage the various dimensions on the organizational functioning, integrating knowledge and skill that are developed in others courses, such as Organization Design, Strategic Management, Human Resource Management, Operation Management, T&D Strategies and others. This is why, as happens in many academic programmes, this change management module is placed in an advanced position within the whole academic programme. Consequently, studying change management will provide you with an opportunity to reflect on what you have learned from others courses (and from your experience, if this is the case).

This course is designed to help you to:

  • recognize different implications arising from internally planned changes and from externally imposed changes;
  • develop and enhance your investigative and diagnostic skills, so that you will be effective in assessing what is going on in organizations and what change is necessary;
  • improve your awareness of all the issues related to each specific change initiative;
  • improve your awareness of how people can facilitate or resist change, and consequently your skills in promoting initiatives for sustain motivation to change;
  • develop your competence in planning change, on the basis of the diagnosis carried out;
  • more in general, extend your ability to manage the technical side and the human side together entailed in each organizational change initiative.

Project works, simulazione and case studies will enhance the learning experience triggered by lessons.

  1. Hayes, J., 2022 (Sixth Edition), The Theory and Practice of Change Management, Macmillan/Red Globe Press;
  2. Two articles (please download them from Prometeo) to choose from the following:
  • Bartram, T., Stanton, P., Bamber, G. J., Leggat, S. G., Ballardie, R., & Gough, R. (2020). Engaging Professionals in Sustainable Workplace Innovation: Medical Doctors and Institutional Work. British Journal of Management, 31(1), 42–55.
  • Burton, R. M., Mastrangelo, D. and Salvador, F, (2014), "Big Data and Organization Design", Journal of Organization Design (Special Issue), Vol. 3, No. 1
  • Choi, M. (2011). Employees’ attitudes toward organizational change: A literature review. Human Resource Management, 50(4), 479–500.
  • Chung, G. H., Choi, J. N., & Du, J. (2017). Tired of innovations? Learned helplessness and fatigue in the context of continuous streams of innovation implementation. Journal of Organizational Behavior, 38(7), 1130–1148.
  • Clark, S.M., Gioia, D.A., Ketchen,Jr, D.J., Thomas, J.B., 2010, "Transitional Identity as a Facilitator of Organizational Identity Change during a Merger", Administrative Science Quarterly, 55: 397-438
  • Fyke, J. P., & Buzzanell, P. M. (2013). The ethics of conscious capitalism: Wicked problems in leading change and changing leaders. Human Relations, 66(12), 1619–1643.
  • Hambrick, D.C. and Lovelace, J.B. (2018), "The Role of Executive Symbolism in Advancing New Strategic Themes in Organizations: A Social Influence Perspective", Academy of Management Review, Vol. 43 No. 1, pp. 110-131
  • Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D. and Antunes Marante, C. (2021), "A Systematic Review of the Literature on Digital Transformation: Insights and Implications for Strategy and Organizational Change", J. Manage. Stud
  • Hasle, P., & Vang, J. (2021). Designing Better Interventions: Insights from Research on Decent Work. Journal of Supply Chain Management, 57(2), 58–70.
  • Isabella, L. A., (1990), "Evolving Interpretations as a Change Unfolds: How Managers Construe Key Organizational Events", Academy of Management Journal, Vol. 33, No. 1
  • Kraft, A., Sparr, J.L. and Peus, C. (2018), "Giving and Making Sense About Change: The Back and Forth Between Leaders and Employees", Journal of Business and Psychology, Vol. 33 No. 1, pp. 71-87
  • Lawrence, T., Suddaby, R., & Leca, B. (2011). Institutional Work: Refocusing Institutional Studies of Organization. Journal of Management Inquiry, 20(1), 52–58.
  • Luscher, L.S. and Lewis, M.W. (2008), "Organizational Change and Managerial Sensemaking: Working Through Paradox", Academy of Management Journal, Vol. 51 No. 2, pp. 221-240
  • Oreg, S. et al., 2018, "An Affect-Based Model of Recipients’ Responses to Organizational Change Events", Academy of Management Review, 43(1), pp. 65–86;
  • Ramirez, M. F., & Islam, G. (2022). “Important for you to be there”: Employee activism and the dialectics of researcher–practitioner collaborations. Human Resource Management Journal, 1748-8583.12474.
  • Sia, S., Soh, C. and Weill, P. (2016), "How DBS bank pursued a digital business strategy", MIS Quarterly Executive, 15, 105–21
  • Soderstrom, S. B., & Weber, K. (2020). Organizational Structure from Interaction: Evidence from Corporate Sustainability Efforts. Administrative Science Quarterly, 65(1), 226–271.
  • Sydow, J., Schreyögg, G. and Koch, J., 2009, “Organizational Path Dependence: Opening the Black Box”, Academy of Management Review, 34(4), pp. 689-709
  • Thomas, R., Sargent, L.D., Hardy, C., 2011, "Negotiating Meaning and Power-Resistance Relations", Organization Science 22(1), pp. 22-41
  • Tsoukas, H. & Chia, R., 2002, "On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change", Organization Science, 13(5), pp. 567-582
  • Vial, G., (2019), "Understanding digital transformation: A review and a research agenda", Journal of Strategic Information Systems, 28, 118–144
  • Waeger, D. and Weber, K. (2019), "Institutional Complexity and Organizational Change: An Open Polity Perspective", Academy of Management Review, Vol. 44 No. 2, pp. 336-359
  • Wiedner, R., Barrett, M. and Oborn, E. (2017), "The Emergence of Change in Unexpected Places: Resourcing across Organizational Practices in Strategic Change", Academy of Management Journal, Vol. 60 No. 3, pp. 823-854

English speakers: it is required to carry out an oral examination.

The examination will assess the following subjects:

  • knowledge of the constructs, theories and models and of their relationship;
  • usage of the correct disciplinare language;
  • ability to apply constructs, theories and models when designing change management initiatives.

Please check the following web page: https://www.unimib.it/cristiano-ghiringhelli

Two academic years.

GOOD HEALTH AND WELL-BEING | DECENT WORK AND ECONOMIC GROWTH | INDUSTRY, INNOVATION AND INFRASTRUCTURE
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Scheda del corso

Settore disciplinare
SECS-P/10
CFU
8
Periodo
Secondo Semestre
Tipo di attività
Obbligatorio
Ore
56
Tipologia CdS
Laurea Magistrale
Lingua
Italiano

Staff

    Docente

  • Cristiano Ghiringhelli
    Cristiano Ghiringhelli

Opinione studenti

Vedi valutazione del precedente anno accademico

Bibliografia

Trova i libri per questo corso nella Biblioteca di Ateneo

Metodi di iscrizione

Iscrizione manuale
Iscrizione spontanea (Studente)

Obiettivi di sviluppo sostenibile

SALUTE E BENESSERE - Assicurare la salute e il benessere per tutti e per tutte le età
LAVORO DIGNITOSO E CRESCITA ECONOMICA - Incentivare una crescita economica duratura, inclusiva e sostenibile, un'occupazione piena e produttiva ed un lavoro dignitoso per tutti
IMPRESE, INNOVAZIONE E INFRASTRUTTURE - Costruire una infrastruttura resiliente e promuovere l'innovazione ed una industrializzazione equa, responsabile e sostenibile