Syllabus del corso

Esporta

Cambiamento Organizzativo

Il cambiamento costituisce, da sempre, un elemento imprescindibile nella vita delle organizzazioni e delle persone che ne fanno parte. La capacità di rispondere in modo consapevole, efficace e tempestivo alle trasformazioni e alle opportunità che si presentano nell'ambiente competitivo e sociale, nazionale e internazionale, è tra gli elementi chiave alla base della capacità dell'organizzazione di costruire un vantaggio competitivo non aleatorio, ma anche di sopravvivere nel tempo.

Le vicende della contemporaneità rendono ancora più evidente la centralità del cambiamento organizzativo e delle competenze necessarie per il suo governo consapevole ed esperto. A maggior ragione per gli specialisti nella formazione e nella gestione delle risorse umane (il profilo formato dal Corso di Laurea), è imprescindibile sviluppare sia una solida conoscenza del cambiamento organizzativo, interpretato dalla duplice prospettiva dell'organizzazione e da quella delle persone, sia le competenze (tecnico-disciplinari ma anche "trasversali") utili a comprenderlo e a supportarlo con efficacia e soddisfazione. Nella contemporaneità, questo significa anche saper promuovere cambiamento organizzativo sostenibile, basato su una solida conciliazione tra benessere delle persone e fabbisogni competitivi dell'organizzazione, consapevoli però di trovarsi in una fase storica in cui i significati di lavoro, vita e organizzazione si stanno trasformando lungo direzioni ancora tutte da comprendere.

Il corso analizza i significati, le istanze, le logiche e le dinamiche coinvolte in un processo di cambiamento organizzativo con la finalità di porre gli studenti nelle condizioni di a) percepire, misurarsi e interagire consapevolmente con la complessità e la multidimensionalità che caratterizzano il cambiamento organizzativo, b) saper leggere le specificità dei diversi contesti organizzativi e, sulla base di tale conoscenza, stabilire significati e direttrici del cambiamento necessario e c) di sviluppare le competenze per agire le funzioni sia leadership sia manageriali necessarie per idearlo, progettarlo e facilitare una sua realizzazione piena ed efficace.

Attraverso la disamina critica di teorie, modelli, metodologie, l'analisi e la discussione di alcuni casi di cambiamento organizzativo, un'articolata simulazione e alcune testimonianze offerte da esperti, durante il corso ci si soffermerà sulle numerose dimensioni (culturali, organizzative, individuali e di gruppo e tecnologiche) coinvolte in un processo di cambiamento organizzativo, sulle sfide di natura tecnica, nonché sulle interazioni complesse tra queste dimensioni. In particolare, il corso sviluppa i seguenti argomenti:

  1. Prospettive e interpretazioni di cambiamento organizzativo;
  2. Il riconoscimento del fabbisogno di cambiamento;
  3. La diagnosi del cambiamento necessario;
  4. Il potere, la dimensione politica del cambiamento e la gestione degli stakeholder;
  5. Il ruolo della leadership nella gestione del cambiamento;
  6. Il cambiamento e la strategie di comunicazione;
  7. La motivazione al cambiamento tra cognizione, affetti e comportamenti;
  8. L'impatto del cambiamento sulle persone;
  9. Le resistenze al cambiamento;
  10. Il consolidamento del cambiamento

analizzati lungo le seguenti direttrici, che costituiscono la trama portante dell'intero percorso:

  • Il ruolo dell'ambiguità e dell'incertezza nel cambiamento organizzativo;
  • Il cambiamento organizzativo tra pianificazione e governo delle dimensioni emergenti;
  • La transizione digitale e lo sviluppo dell'AI dal punto di vista del cambiamento organizzativo;
  • Indirizzi di riprogettazione organizzativa per il governo delle tensioni, dei dilemmi e dei paradossi che attraversano le esperienze di cambiamento organizzativo.

Il corso ha l'obiettivo di approfondire le teorie, i modelli e le pratiche connesse al tema del cambiamento organizzativo, fornendo anche una serie di opportunità di applicazione delle conoscenze e dei modelli di analisi e di intervento appresi durante le lezioni teoriche. Gli apprendimenti promossi dall'insegnamento sono quelli descritti di seguito.

Conoscenza e abilità di comprensione

  • i diversi tipi, significati e prospettive di cambiamento organizzativo;
  • gli eventi, le dinamiche e le problematiche che, tipicamente, si presentano nello sviluppo di un processo di cambiamento organizzativo;
  • le forze, visibili e nascoste, che influenzano i comportamenti delle persone e dei gruppi nel corso di un'iniziativa di cambiamento organizzativo;
  • le sensibilità e le capacità che è necessario mettere in campo da parte sia dei "change agent" (con particolare riferimento a manager, responsabili delle risorse umane, consulenti e formatori) sia dei "recipients" per un’efficace gestione del cambiamento organizzativo;
  • i modelli teorici, gli strumenti e i metodi per la comprensione, l'analisi, la pianificazione e la gestione efficace del cambiamento organizzativo.

Conoscenza e capacità di comprensione applicate

  • riconoscere le diverse implicazioni associate a diversi tipi di cambiamenti (da quelli promossi da istanze interne a quelli indotti dall'esterno, da quelli imposti a quelli partecipati, da quelli di crisi a quelli anticipatori, etc);
  • impostare e condurre iniziative di analisi e diagnosi organizzativa volte a raccogliere elementi utili a comprendere le dinamiche organizzative in corso e quale cambiamento è necessario realizzare;
  • riconoscere e valutare le sfide connesse ad ogni specifica iniziativa di cambiamento;
  • definire iniziative utili a promuovere e sostenere la motivazione al cambiamento o lo sviluppo di atteggiamenti ad esso favorevoli;
  • sviluppare una piano di cambiamento fondato su un'accurata analisi e diagnosi organizzativa;
  • governare in modo coerente ed integrato tanto gli aspetti tecnici quanto quelli sociali implicati in ogni iniziativa di cambiamento organizzativo.

Autonomia di giudizio

  • esercitare una capacità critica nei confronti dei modelli organizzativi e delle scelte manageriali, siano esse quelle dominanti e quelle emergenti o in via di affermazione;
  • valutare in autonomia le implicazioni sul piano umano, sociale ed etico delle decisioni strategiche, gestionali ed operative;
  • elaborare e proporre soluzioni originali, in risposta a problemi organizzativi anche complessi, nel rispetto sia delle esigenze organizzative sia del benessere delle persone;
  • riflettere sull'evoluzione del proprio profilo professionale all’interno delle organizzazioni e delle proprie caratteristiche
  • agire riflessività in merito alla propria azione professionale e valorizzare l'esperienza e l'errore come occasione di sviluppo continuo di sè.

Abilità comunicative

  • adeguare le proprie iniziative comunicative ai diversi contesti e ai sotto-ambienti organizzativi e alle diverse figure professionali, al fine di garantire la massima efficacia e chiarezza;
  • adottare i registri linguistici più coerenti con le caratteristiche degli interlocutori (peers, dirigenti, collaboratori, stakeholder, esperti esterni all'organizzazione)
  • agire ascolto attivo, orientamento alla cooperazione e alla negoziazione integrativa.

Capacità di apprendimento

  • sviluppare metodi personali di apprendimento riflessivo e orientato al miglioramento continuo;
  • potenziare la capacità di autoformazione e aggiornamento professionale;
  • identificare e valorizzare le occasioni di apprendimento all’interno delle esperienze lavorative e dei processi di gruppo;
  • promuovere e partecipare attivamente a pratiche di apprendimento organizzativo condiviso.

Rispetto alle competenze chiave che caratterizzano il profilo degli esperti nella formazione e nella gestione delle Risorse Umane, l'insegnamento contribuisce in particolare allo sviluppo delle seguenti:

  • le tecniche per la costruzione di positive relazioni formative e di supporto allo sviluppo del personale nelle organizzazioni;
  • i modelli teorici, gli strumenti e i metodi di analisi organizzativa;
  • i modelli teorici, gli strumenti e i metodi di gestione del cambiamento organizzativo;
  • le competenze trasversali, indispensabili per poter operare in contesti dinamici, interfunzionali e sempre più spesso internazionali.

Il corso è impostato prevalentemente su modalità di apprendimento di tipo esperienziale, arricchite e consolidate da sessioni di apprendimento teorico nonché da sessioni di apprendimento riflessivo, tutte svolte in presenza. Questa scelta è motivata dalla finalità del corso, volto a promuovere lo sviluppo di una solida e avanzata preparazione teorica, metodologica e applicativa necessaria per

  • interpretare, analizzare e discutere con senso critico teorie, modelli e prospettive epistemologiche in relazione alle diverse dimensioni che caratterizzano il cambiamento organizzativo;
  • ideare, progettare e governare programmi di cambiamento organizzativo, di qualsiasi grado di complessità, con consapevolezza, metodo e rigore professionali.

Questo implica promuovere e sostenere lo sviluppo e il consolidamento non soltanto delle conoscenze, ma anche delle competenze – sia disciplinari sia trasversali - connesse al ruolo professionale a riferimento del corso.

Pertanto, il corso si articola in:

10 lezioni (53% del corso) composte per il 70% da didattica erogativa e per il 30% da didattica interattiva.
La componente erogativa è finalizzata a condividere, in forma di lezione frontale a cura del docente, inquadramenti teorici e metodologici, stato dell’arte della ricerca scientifica, prassi manageriali applicate.
La componente interattiva è svolta in forma di discussione in plenaria (spesso supportata dal ricorso a instant poll, tecniche di brainwriting, generazione di cloudword, metafore per immagini, etc attraverso tool digitali interattivi) di articoli scientifici o di attualità, video e podcast, con il docente in funzione di facilitatore. Può assolvere a tre funzioni:
a) quando è collocata all’inizio della lezione, ha la funzione di sottoporre, attraverso micro-incident, problematiche e contingenze rispetto alle quali l’aula è incentivata a formulare e discutere collettivamente ipotesi interpretative, possibili linee di azione, conseguenze attese;
b) quando è collocata nella parte centrale della lezione, ha la funzione sia di approfondire e discutere le tematiche teoriche e metodologiche presentate (con l’ausilio di video-talk di esperti e di articoli scientifici messi a disposizione nelle settimane precedenti la lezione),
c) quando è collocata al termine della lezione, ha la funzione di rielaborare riflessivamente l’esperienza svolta all’inizio della lezione, dialogando con l’inquadramento teorico e metodologico.

6 lezioni (32% del corso) composte per il 30% da didattica erogativa e per il 70% da didattica interattiva.
La componente interattiva, prevalente in queste lezioni, prevede lo svolgimento di role-play o l’analisi di business case complessi prima in piccolo gruppo (4-6 componenti), poi in plenaria. L’esperienza è svolta con il supporto di alcuni strumenti digitali per il lavoro collaborativo (concept map condivise, shared Kanban framework, template SCAMPER, etc), che facilitano la produzione di un output d’analisi che viene generato dall’aula senza alcun intervento diretto da parte del docente. Lo stesso output viene poi perfezionato, sempre dall’aula, durante l’analisi in plenaria alla luce della discussione nella quale il docente svolge il ruolo di agente sfidante.
La componente interattiva di queste lezioni può prevedere inoltre testimonianze da parte di esperti aziendali sul tema del cambiamento organizzativo.
La componente erogativa assolve due funzioni:
a) all’inizio della lezione, ha la funzione di richiamare o introdurre elementi teorici e/o metodologici e linee guida utili per lo svolgimento dei role-play o per l’analisi dei business case;
b) alla fine della lezione, ha la funzione di richiamare le associazioni tra gli elementi teorici e metodologici e gli aspetti emersi dall’esperienza svolta nei role-play o dall’analisi dei business case.

3 lezioni (16% del corso) composte per il 100% da didattica interattiva.
Queste lezioni, collocate in una fase avanzata del corso, si basano interamente su attività supervisionate dal docente. Sono finalizzate a promuovere una relazione diretta, attiva e partecipata con le conoscenze e le competenze sia disciplinari (impostazione di una diagnosi organizzativa, analisi dei dati quantitativi e qualitativi, sintesi, pianificazione, monitoraggio, feedback, revisione dell’intervento, etc) sia trasversali (lavoro in team anche virtuale, gestione dei conflitti, negoziazione con attori plurimi, problem setting e analysis, comunicazione interpersonale e istituzionale). L’aula, suddivisa in team di lavoro (4-6 componenti) si misura con una simulazione di cambiamento organizzativo strutturata in due fasi e che prevede, al termine di ogni fase, un output. Ogni team riceve un feedback personalizzato al termine di ogni fase. Inoltre, l’intera esperienza, che complessivamente coinvolge le studentesse e gli studenti per circa due settimane, viene valorizzata in un percorso di analisi riflessiva svolto in plenaria con la facilitazione del docente.

Sul totale di 56 ore di didattica, la didattica erogativa (DE) è pari al 45% e quella interattiva (DI) è pari al 55%. Non sono previste attività didattiche di natura esclusivamente erogativa. Le lezioni sono svolte in lingua italiana.

L’accessibilità allo studio è favorita rendendo disponibili, a tutti gli iscritti all'ambiente Moodle dell'insegnamento, le risorse didattiche in formato digitale attraverso la piattaforma e-learning. Prendendo contatti con il docente potranno essere promossi momenti di supporto mirato per studenti non frequentanti e/o con fabbisogni specifici.

Sono possibili due alternative. Occorre sceglierne una soltanto:

ALTERNATIVA 1
Hayes, J., 2022 (Sixth Edition), The Theory and Practice of Change Management, Macmillan/Red Globe Press limitatamente alle parti 1, 2, 3, 4 e 5;
Ghiringhelli C., Nacamulli, R.C.D., Quaratino, L., 2025, Disordine organizzato. Sviluppare le organizzazioni attraverso il paradox mindset, Il Mulino, Bologna

ALTERNATIVA 2
Ghiringhelli C., Nacamulli, R.C.D., Quaratino, L., 2025, Disordine organizzato. Sviluppare le organizzazioni attraverso il paradox mindset, Il Mulino, Bologna
Weick, K.E. Sutcliffe K. M., 2010, Governare l'inatteso. Organizzazioni capaci di affrontare le crisi con successo, Raffaello Cortina Editore;
Due articoli di approfondimento, da scegliere tra quelli elencati di seguito (*)

(*) ==Articoli di approfondimento accessibili da Prometeo==

  • Bartram, T., Stanton, P., Bamber, G. J., Leggat, S. G., Ballardie, R., & Gough, R. (2020). Engaging Professionals in Sustainable Workplace Innovation: Medical Doctors and Institutional Work. British Journal of Management, 31(1), 42–55.
  • Burton, R. M., Mastrangelo, D. and Salvador, F, (2014), "Big Data and Organization Design", Journal of Organization Design (Special Issue), Vol. 3, No. 1
  • Choi, M. (2011). Employees’ attitudes toward organizational change: A literature review. Human Resource Management, 50(4), 479–500.
  • Chung, G. H., Choi, J. N., & Du, J. (2017). Tired of innovations? Learned helplessness and fatigue in the context of continuous streams of innovation implementation. Journal of Organizational Behavior, 38(7), 1130–1148.
  • Clark, S.M., Gioia, D.A., Ketchen,Jr, D.J., Thomas, J.B., 2010, "Transitional Identity as a Facilitator of Organizational Identity Change during a Merger", Administrative Science Quarterly, 55: 397-438
  • Fyke, J. P., & Buzzanell, P. M. (2013). The ethics of conscious capitalism: Wicked problems in leading change and changing leaders. Human Relations, 66(12), 1619–1643.
  • Hambrick, D.C. and Lovelace, J.B. (2018), "The Role of Executive Symbolism in Advancing New Strategic Themes in Organizations: A Social Influence Perspective", Academy of Management Review, Vol. 43 No. 1, pp. 110-131
  • Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D. and Antunes Marante, C. (2021), "A Systematic Review of the Literature on Digital Transformation: Insights and Implications for Strategy and Organizational Change", J. Manage. Stud
  • Hasle, P., & Vang, J. (2021). Designing Better Interventions: Insights from Research on Decent Work. Journal of Supply Chain Management, 57(2), 58–70.
  • Isabella, L. A., (1990), "Evolving Interpretations as a Change Unfolds: How Managers Construe Key Organizational Events", Academy of Management Journal, Vol. 33, No. 1
  • Kraft, A., Sparr, J.L. and Peus, C. (2018), "Giving and Making Sense About Change: The Back and Forth Between Leaders and Employees", Journal of Business and Psychology, Vol. 33 No. 1, pp. 71-87
  • Lawrence, T., Suddaby, R., & Leca, B. (2011). Institutional Work: Refocusing Institutional Studies of Organization. Journal of Management Inquiry, 20(1), 52–58
  • Lewis, M. W., & Smith, W. K. (2022). Reflections on the 2021 AMR Decade Award: Navigating Paradox Is Paradoxical. Academy of Management Review, 47(4), 528–548
  • Luscher, L.S. and Lewis, M.W. (2008), "Organizational Change and Managerial Sensemaking: Working Through Paradox", Academy of Management Journal, Vol. 51 No. 2, pp. 221-240
  • Michel, A. (2014). The Mutual Constitution of Persons and Organizations: An Ontological Perspective on Organizational Change. Organization Science, 25(4)
  • Oreg, S. et al., 2018, "An Affect-Based Model of Recipients’ Responses to Organizational Change Events", Academy of Management Review, 43(1), pp. 65–86;
  • Ramirez, M. F., & Islam, G. (2022). “Important for you to be there”: Employee activism and the dialectics of researcher–practitioner collaborations. Human Resource Management Journal, 1748-8583.12474.
  • Sia, S., Soh, C. and Weill, P. (2016), "How DBS bank pursued a digital business strategy", MIS Quarterly Executive, 15, 105–21
  • Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403
  • Soderstrom, S. B., & Weber, K. (2020). Organizational Structure from Interaction: Evidence from Corporate Sustainability Efforts. Administrative Science Quarterly, 65(1), 226–271.
  • Sydow, J., Schreyögg, G. and Koch, J., 2009, “Organizational Path Dependence: Opening the Black Box”, Academy of Management Review, 34(4), pp. 689-709
  • Thomas, R., Sargent, L.D., Hardy, C., 2011, "Negotiating Meaning and Power-Resistance Relations", Organization Science 22(1), pp. 22-41
  • Tsoukas, H. & Chia, R., 2002, "On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change", Organization Science, 13(5), pp. 567-582
  • Vial, G., (2019), "Understanding digital transformation: A review and a research agenda", Journal of Strategic Information Systems, 28, 118–144
  • Waeger, D. and Weber, K. (2019), "Institutional Complexity and Organizational Change: An Open Polity Perspective", Academy of Management Review, Vol. 44 No. 2, pp. 336-359
  • Wiedner, R., Barrett, M. and Oborn, E. (2017), "The Emergence of Change in Unexpected Places: Resourcing across Organizational Practices in Strategic Change", Academy of Management Journal, Vol. 60 No. 3, pp. 823-854

PER TUTTI: Nei colloqui d’esame orali si seguirà l’ordine d’iscrizione all’appello (risultante dal sistema S3). Il docente accetterà sempre scambi di posizione, purché questi siano il frutto di accordi tra gli studenti.

STUDENTI CHE HANNO PARTECIPATO ALLA DINAMICA D'AULA - Il percorso valutativo è articolato in due fasi:

Fase 1: in itinere, di gruppo (Project Work) - durante il corso sarà proposta una simulazione in italiano composta di due fasi, da svolgersi in gruppo, progettata per favorire lo sviluppo e la valutazione sia delle competenze disciplinari sia di alcune competenze trasversali (in particolare: lavoro in team, pensiero critico, problem solving, efficacia comunicativa). Al termine di ogni fase, ogni gruppo riceverà un feedback approfondito in sessione dedicata (due feedback totali). Ad ogni gruppo saranno richiesti due deliverable, ciascuno valutato da 0 a 3 punti: pertanto, la partecipazione a tale attività garantirà fino a 6 punti, da sommarsi all'esito della prova scritta (o dell'eventuale prova orale, come descritto qui di seguito). Questa modalità valutativa è disegnata per verificare sia le conoscenze e la capacità di comprensione sul programma d’esame, sia la capacità di giudizio e riflessione autonoma su punti critici del programma, la capacità di applicare le conoscenze e le capacità comunicative in ambito disciplinare. I criteri di valutazione adottati saranno infatti:

  • aspetti tecnico-specialistici della proposta progettuale;
  • efficacia comunicativa con cui la proposta progettuale è confezionata;
  • capacità di restituire ed elaborare criticamente le modalità di lavoro adottate dal gruppo di lavoro;
  • capacità di identificare ed elaborare criticamente gli apprendimenti emersi durante l'esperienza;

Fase 2: finale, individuale (scritto con domande aperte ed eventuale colloquio orale) - una prova scritta finale (in lingua italiana, composta esclusivamente da domande aperte) da sostenersi al termine dell'insegnamento, valutata da 0 a 27 punti. Ai fini della sua preparazione, è richiesto lo studio dei testi e degli articoli sopra indicati, degli appunti personali e dei materiali didattici (slide, casi, risorse video e testuali) resi disponibili attraverso la piattaforma elearning. Il tempo a disposizione per terminare la prova scritta è pari a 180 minuti. Completerà il percorso valutativo un breve colloquio sulla prova sostenuta, in uno qualsiasi degli appelli ufficiali del corso.
Le studentesse e gli studenti che reputeranno non soddisfacente la valutazione ottenuta in occasione della prova scritta (o che, in occasione della stessa, avranno ottenuto una valutazione non sufficiente), dovranno sostenere una nuova prova d'esame, in forma di colloquio orale sugli argomenti svolti a lezione e di discussione sullo scritto, in un qualsiasi appello ufficiale del corso (sul medesimo programma assunto a riferimento per la preparazione della prova scritta) ma entro l'appello di febbraio 2027. La durata tipica del colloquio orale è pari a 25 min. Si ribadisce che il punteggio ottenuto nella fase 1 resta valido anche in occasione della prova orale.
La prova finale è disegnata per la verifica estensiva delle conoscenze e della capacità di comprensione sul programma d’esame e, adottando la soluzione delle domande aperte nelle quali viene esplicitamente richiesto di interpretare e commentare situazioni specifiche di cambiamento organizzativo, per la verifica intensiva delle capacità di giudizio e riflessione autonoma su punti critici del programma, della capacità di applicare le conoscenze e delle capacità comunicative in ambito disciplinare. La prova finale individuale è infatti volta a verificare:

  • la conoscenza dei contenuti (costrutti, teorie e modelli) trattati e delle loro interazioni,
  • la capacità di rielaborazione critica dei materiali didattici proposti e (in caso di alternativa 2) degli articoli scientifici scelti,
  • la capacità di tradurre gli elementi teorici e metodologici in soluzioni progettuali ed applicative,
  • la correttezza formale disciplinare, includendo l'uso corretto del linguaggio specialistico.

STUDENTI CHE NON HANNO PARTECIPATO ALLA DINAMICA D'AULA - Per gli studenti che non hanno la possibilità di partecipare alle lezioni, la prova d’esame potrà svolgersi con due modalità tra loro alternative, a scelta della studentessa o dello studente sulla base delle preferenze e progettualità individuali.

Modalità A – solo prova orale. Solo colloquio orale in lingua italiana (o, su richiesta, in lingua inglese) su argomenti trattati nelle risorse indicate nel programma di esame, nonché nei materiali didattici (slide, casi, risorse video e testuali) resi disponibili attraverso la piattaforma elearning. La durata tipica del colloquio orale è pari a 25 min. Il colloquio d'esame orale è finalizzato sia alla verifica estensiva delle conoscenze e della capacità di comprensione sul programma d’esame sia , adottando la soluzione dell'interazione dialogica che include anche la richiesta di interpretare e commentare situazioni specifiche di cambiamento organizzativo, per la verifica intensiva delle capacità di giudizio e riflessione autonoma su punti critici del programma, della capacità di applicare le conoscenze e delle capacità comunicative in ambito disciplinare. Il colloquio orale è infatti volto a verificare:

  • la conoscenza dei contenuti (costrutti, teorie e modelli) trattati e delle loro interazioni,
  • la capacità di rielaborazione critica sia dei materiali didattici proposti e (in caso di alternativa 2) degli articoli scientifici scelti,
  • la capacità di tradurre gli elementi teorici e metodologici in soluzioni progettuali ed applicative,
  • la correttezza formale disciplinare, includendo l'uso corretto del linguaggio specialistico.

Modalità B – prova in itinere con project work e prova orale finale in forma ridotta. Per le studentesse e gli studenti che sceglieranno questa modalità, la valutazione si articola in due fasi.

Fase 1: in itinere (project work) - è richiesta la predisposizione di un project work individuale consistente in un'analisi approfondita di un articolo scientifico oppure di un caso studio oppure di risorse video o testuali collegati a uno qualsiasi degli argomenti affrontati dal corso. L'articolo scientifico può essere uno di quelli indicati nella bibliografia del corso oppure può essere proposto dalla studentessa o dallo studente (previa approvazione da parte del docente, da richiedersi sottoponendo l'articolo per mail). Il caso studio è da individuarsi autonomamente, sulla base delle proprie preferenze e interessi. Le risorse video (es. TED) o testuali sono proposte dal docente. Le risorse testuali possono consistere in articoli o contributi di carattere manageriale/professionale, in report di ricerca da parte di società di consulenza o centri di ricerca non universitari, in pubblicazioni di istituti nazionali e sovranazionali.

Il project work potrà essere in formato di presentazione (PPT, Prezi, Canva o altro a propria scelta), di tradizionale rapporto scritto o di speech registrato in forma di video. La decisione è libera, ma il project work dovrà essere formulato in accordo con le seguenti strutture:

Se analisi di un articolo scientifico:

  • Introduzione allo studio da letteratura prescelto;
  • Analisi approfondita dello studio nei suoi elementi fondamentali (framework teorico, tipo di studio e scelte metodologiche, principali risultati);
  • Discussione critica delle implicazioni manageriali dei risultati ottenuti dallo studio per il governo di un programma di cambiamento organizzativo derivante da uno studio.

Se analisi di caso studio

  • esplicitazione e inquadramento teorico da letteratura scientifica del tema prescelto;
  • introduzione al caso prescelto: descrizione ed esplicitazione delle motivazioni per cui il caso è rilevante rispetto al tema di indagine;
  • analisi, interpretazione delle dinamiche di cambiamento organizzativo occorse nel caso prescelto in relazione agli argomenti proposti nel corso;
  • valutazione critica di quanto occorso nel caso indagato (aspetti di particolare interesse o innovativi, criticità o aspetti migliorativi.

Se analisi di risorse video o testuali

  • Introduzione al tema affrontato nella risorsa oggetto di analisi;
  • Analisi, interpretazione delle prospettive proposte nella risorsa oggetto di lavoro;
  • Posizionamento delle prospettive nel dibattito teorico e manageriale;
  • Valutazione critica personale in merito alle prospettive proposte nelle risorse oggetti di lavoro.

Fase 2: colloquio orale ridotto. Stesse caratteristiche del colloquio orale previsto per la modalità A, ma in forma ridotta, della durata tipica di 12 minuti, su tematiche del corso non coinvolte nel project work.

Qualora si opti per la modalità B, si consideri che

  • il docente programmerà alcuni incontri telematici (WebEX) collettivi in fasce tardo-pomeridiane o serali per rispondere a richieste di chiarimento e per offrire supporto allo svolgimento dei project work;
  • il project work dovrà essere consegnato al docente almeno un mese prima dell’appello in cui si intende sostenere la prova orale in forma ridotta.

La valutazione sarà svolta in accordo con le seguenti fasce di livello e in relazione ai Descrittori di Dublino riportati alla sezione "OBIETTIVI" sopra riportata:

Non sufficiente (0-17/30)

  • Conoscenza e comprensione: comprensione superficiale o confusa degli argomenti del corso. Mancanza di riferimenti ai casi studio e alle altre risorse didattiche o incapacità di ricollegarli ai modelli teorici.
  • Applicazione: scarsa capacità di trasferire le conoscenze a situazioni organizzative concrete; impostazione descrittiva e generica, priva di consapevolezza gestionale o progettuale.
  • Autonomia e pensiero critico: nessuna elaborazione personale; incapacità di riconoscere tensioni e/o problematiche connesse al governo di un programma di cambiamento organizzativo.
  • Comunicazione: linguaggio approssimativo, impreciso. Esposizione confusa e destrutturata. Uso non adeguato della terminologia della disciplina organizzativa.
  • Apprendimento: mancanza di riflessione sul proprio ruolo. Assenza di consapevolezza dei processi relazionali e organizzativi studiati.

Sufficiente (18-23/30)

  • Conoscenza e comprensione: generale conoscenza dei contenuti, ma con lacune o semplificazioni. Riconoscimento dei principali modelli e dimensioni sottese al cambiamento organizzativo, ma difficoltà ad esaminare e confrontarsi sui dettagli.
  • Applicazione: sostanziale adesione a quanto proposto nell'insegnamento senza eleborazioni personali. Capacità di collegare i concetti del corso solo a esempi noti o già discussi e a livello generale, con significative difficoltà a proporre analisi originali provenienti da riflessioni e rielaborazioni personali.
  • Autonomia e pensiero critico: limitata o parziale elaborazione personale dei contenuti e delle prospettive proposte nel percorso didattico.
  • Comunicazione: esposizione nel complesso chiara e coerente, ma con linguaggio e struttura di sostanziale conformità a quanto proposto nelle risorse didattiche.
  • Apprendimento: sufficiente capacità di connettere i contenuti del corso alla propria esperienza o a contesti reali. Timida consapevolezza della dimensione professionale insita nella gestione di programmi di cambiamento organizzativo.

Adeguato (24-27/30)

  • Conoscenza e comprensione: conoscenza dei contenuti sicura, con sporadiche lacune o semplificazioni. Riconoscimento dei principali modelli e dimensioni sottese al cambiamento organizzativo, esaminate nei dettagli con limitate e localizzate imprecisioni.
  • Applicazione: elaborazioni personali rispetto a quanto proposto nell'insegnamento, ma non pienamente sviluppate. Capacità di collegare in modo approfondito i concetti del corso a esempi noti o già discussi, ma parziale capacità di proporre analisi originali a esempi non noti e/o provenienti da riflessioni e rielaborazioni personali in merito alle risorse didattiche proposte.
  • Autonomia e pensiero critico: discreta o buona capacità di elaborazione personale dei contenuti e delle prospettive proposte nel percorso didattico.
  • Comunicazione: esposizione nel complesso chiara e coerente, risultato di una elaborazione personale tale da mostrare sia un'ampia appropriazione dei temi e dei collegamenti tra le dimensioni del cambiamento organizzativo discussi in aula, sia un'analisi personale delle risorse proposte.
  • Apprendimento: discreta o buona capacità di connettere i contenuti del corso alla propria esperienza o a contesti reali. Iniziale consapevolezza della dimensione professionale insita nella gestione di programmi di cambiamento organizzativo.

Eccellente (28-30 e lode/30)

  • Conoscenza e comprensione: padronanza piena, articolata e profonda dei temi affrontati. Capacità di collegare i modelli teorici, gli strumenti e i metodi per la comprensione, l'analisi, la pianificazione e la gestione efficace del cambiamento organizzativo in tutte le sue dimensioni costitutive e nelle loro relazioni. Capacità di discutere e ragionare sulla complessità del cambiamento organizzativo con agio, sicurezza e competenza.
  • Applicazione: autonomia nell’analisi di casi concreti e attitudine propositiva. Utilizzo pertinente dei modelli teorici agli scenari organizzativi contemporanei. Capacità di analizzare casi e situazioni, anche non note, impostando con metodo un percorso di analisi anche in condizioni ipotetiche e di scenario.
  • Autonomia e pensiero critico: lettura autonoma e originale delle dinamiche organizzative e dei fattori contestuali e delle contingenze. Senso critico e capacità di riflettere sulle tensioni e i paradossi emergenti. Capacità di posizionarsi rispetto a prospettive alternative argomentandone le motivazioni.
  • Comunicazione: linguaggio fluido, preciso, adeguato alla disciplina. Esposizione ben organizzata, non ridondante, con rigorosa consapevolezza del contesto, dei costrutti teorici e delle relazioni tra gli stessi.
  • Apprendimento: avanzata capacità di connettere i contenuti del corso alla propria esperienza o a contesti reali. Piena consapevolezza del proprio percorso formativo. Capacità di leggere l'organizzazione come spazio sia di negoziazione di prospettive, percepiti e significati, sia di apprendimento individuale e collettivo. Riflessività non superficiale sul proprio ruolo futuro all’interno delle organizzazioni, in particolare nel ruolo di agente di cambiamento.

Il ricevimento è su prenotazione, che è possibile effettuare in totale autonomia.

Per prenotarsi, è sufficiente seguire le indicazioni riportate alla pagina https://www.unimib.it/cristiano-ghiringhelli e scegliere la fascia oraria preferita tra quelle disponibili. Si consiglia di di iscriversi al gruppo, indicato alla stessa pagina, per ricevere una notifica in merito alla pubblicazione di nuovi spazi disponibili alla prenotazione.

I programmi valgono due anni accademici.

SALUTE E BENESSERE | LAVORO DIGNITOSO E CRESCITA ECONOMICA | IMPRESE, INNOVAZIONE E INFRASTRUTTURE
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Organizational Change Theory and Management

Developing advanced knowledge and skills in the change management field is crucial. Factors such as technological advances, digitalization, geo-political changes, increasing competitive pressures, the development of new organizational forms, Merger & Acquisition initiatives, regulatory reforms and globalization are creating - at the same time- opportunities and threats that organizations need to address, if they are to survive and succeed.
The importance of change management implies that not only managers have to be competent at identifying the need for change and managing it. All organizational levels - even if with different roles and responsibilities - have to deal with the high degree of complexity imposed by each change management initiative. In other words, managers, professionals and employee have to be able to act in ways that will secure change, accepting that there is no single formula that can be applied to all organizations, at all times.
Organizational Change Management requires change agents to coherently manage the various dimensions on the organizational functioning, integrating knowledge and skill that are developed in other courses, such as Organization Design, Strategic Management, Human Resource Management, Operation Management, T&D Strategies and others. This is why this module is placed in an advanced position within the whole academic programme. Consequently, studying change management will provide you with an opportunity to reflect on what you have learned from other courses (and from your experience, if this is the case).
The course analyses the meanings, issues, logic and dynamics involved in a process of organisational change with the aim of enabling students

a) to perceive, measure and interact consciously with the complexity and multidimensionality that characterise organisational change,
b) to understand the specificities of different organisational contexts and - based on this knowledge - establish the meanings and directions of necessary change, and
c) to develop the skills to perform the leadership and managerial functions necessary to conceive, design and facilitate its full and effective implementation.

Through the critical examination of theories, models and methodologies, the analysis and discussion of case studies of organisational change, a structured simulation and testimonials from experts, the course will focus on the many dimensions (cultural, organisational, individual, group and technological) involved in a process of organisational change, on the technical challenges and on the complex interactions between these dimensions. In particular, the course develops the following topics:

  • Perspectives and interpretations of organisational change.
  • Recognising the need for change.
  • Diagnosing the change needed.
  • Power, the political dimension of change and stakeholder management.
  • The role of leadership in change management.
  • Change and communication strategies.
  • Motivation for change between cognition, emotions and behaviour.
  • The impact of change on people.
  • Resistance to change.
  • Consolidating change.

All these subjects are analysed along the following lines, which form the backbone of the entire course:

  • The role of ambiguity and uncertainty in organisational change.
  • Organisational change between planning and governance of emerging dimensions.
  • The digital transition and the development of AI from the perspective of organisational change.
  • Approaches to organisational redesign for managing tensions, dilemmas and paradoxes that arise during organisational change.

The course aims to explore the theories, models and practices related to organisational change, providing a series of opportunities to apply the knowledge and models of analysis and intervention learned during the theoretical lessons. It is designed to help you to:

  • recognize different implications arising from internally planned changes and from externally imposed changes;
  • develop and enhance your investigative and diagnostic skills, so that you will be effective in assessing what is going on in organizations and what change is necessary;
  • improve your awareness of all the issues related to each specific change initiative;
  • improve your awareness of how people can facilitate or resist change, and consequently your skills in promoting initiatives for sustain motivation to change;
  • develop your competence in planning change, on the basis of the diagnosis carried out;
  • more in general, extend your ability to manage the technical side and the human side together entailed in each organizational change initiative.

In particular, the learning outcomes promoted by the course are outlined below.

Knowledge and skills

  • The different types, meanings and perspectives of organisational change.
  • The events, dynamics and issues that typically arise in the development of an organisational change process.
  • The visible and hidden forces that influence the behaviour of individuals and groups during an organisational change initiative.
  • The sensitivities and skills that need to be deployed by both “change agents” (with particular reference to managers, human resource managers, consultants and trainers) and “recipients” for effective organisational change management.
  • Theoretical models, tools and methods for understanding, analysing, planning and effectively managing organisational change.

Application of knowledge and understanding

  • To recognise the different implications associated with different types of change (from those promoted by internal factors to those induced by external factors, from those imposed to those participated in, from those caused by crises to those anticipated, etc.).
  • To set up and conduct organisational analysis and diagnosis initiatives aimed at gathering useful information for understanding the organisational dynamics at work and what change needs to be implemented.
  • To recognise and assess the challenges associated with each specific change initiative.
  • To define initiatives useful for promoting and sustaining motivation for change or the development of attitudes favourable to it;
  • To develop a change plan based on accurate organisational analysis and diagnosis;
  • To manage in a coherent and integrated manner both the technical and social aspects involved in any organisational change initiative.

Autonomy of judgement

  • To exercise critical thinking with regard to organisational models and managerial choices, whether dominant, emerging or in the process of becoming established.
  • To independently assess the human, social and ethical implications of strategic, managerial and operational decisions.
  • To develop and propose original solutions in response to organisational problems, even complex ones, while respecting both organisational needs and people's well-being.
  • To reflect on the evolution of one's professional profile within organisations and one's own characteristics.
  • To act reflectively on one's professional actions and value experience and mistakes as opportunities for continuous self-development.

Communication skills

  • To adapt their communication initiatives to different contexts and organisational sub-environments and to different professional figures, in order to ensure maximum effectiveness and clarity.
  • To adopt the linguistic registers most consistent with the characteristics of the interlocutors (peers, managers, collaborators, stakeholders, experts outside the organisation).
  • To listen actively, be oriented towards cooperation and integrative negotiation.

Learning skills

  • To develop personal methods of reflective learning geared towards continuous improvement.
  • To enhance self-training and professional development skills.
  • To identify and exploit learning opportunities within work experiences and group processes.
  • To promote and actively participate in shared organisational learning practices.

With regard to the key skills that characterise the profile of experts in training and human resource management, the course contributes in particular to the development of the following:

  • Techniques for building positive training relationships and supporting staff development in organisations;
  • Theoretical models, tools and methods of organisational analysis;
  • Theoretical models, tools and methods of organisational change management;
  • Cross-cutting skills, which are essential for working in dynamic, cross-functional and increasingly international contexts.

The course is mainly based on experiential learning methods, enriched and consolidated by theoretical learning sessions and reflective learning sessions, all carried out in person. This choice is motivated by the aim of the course, which is to promote the development of a solid and advanced theoretical, methodological and practical preparation necessary to

  • interpret, analyse and critically discuss theories, models and epistemological perspectives in relation to the various dimensions that characterise organisational change;
  • conceive, design and manage organisational change programmes of any degree of complexity with professional awareness, method and rigour.

This involves promoting and supporting the development and consolidation not only of knowledge but also of skills - both disciplinary and cross-disciplinary - related to the professional role referred to in the course.

Therefore, the course is divided into:

10 lessons (53% of the course) consisting of 70% teaching and 30% interactive teaching.
The lecture component aims to share, in the form of lectures given by the teacher, theoretical and methodological frameworks, the state of the art of scientific research and applied management practices.

The interactive component takes the form of plenary discussions (often supported by instant polls, brainwriting techniques, cloudword generation, image metaphors, etc. using interactive digital tools) of scientific or current affairs articles, videos and podcasts, with the teacher acting as facilitator. It can fulfil three functions:
a) when placed at the beginning of the lesson, it serves to present, through micro-incidents, issues and contingencies on which the class is encouraged to collectively formulate and discuss interpretative hypotheses, possible courses of action and expected consequences;
b) when placed in the middle of the lesson, it serves to explore and discuss the theoretical and methodological issues presented (with the help of video talks by experts and scientific articles made available in the weeks prior to the lesson);

c) when placed at the end of the lesson, it serves to reflectively rework the experience carried out at the beginning of the lesson, dialoguing with the theoretical and methodological framework.

6 lessons (32% of the course) consisting of 30% teaching and 70% interactive learning.
The interactive component, which is prevalent in these lessons, involves role-playing or the analysis of complex business cases, first in small groups (4-6 members) and then in plenary sessions. The experience is carried out with the support of digital tools for collaborative work (shared concept maps, shared Kanban frameworks, SCAMPER templates, etc.), which facilitate the production of analytical output generated by the classroom without any direct intervention by the teacher. The same output is then refined, again in the classroom, during the plenary analysis in light of the discussion in which the teacher plays the role of challenging agent.
The interactive component of these lessons may also include testimonials from business experts on the topic of organisational change.
The delivery component fulfils two functions:
a) at the beginning of the lesson, it serves to recall or introduce theoretical and/or methodological elements and guidelines useful for role-playing or business case analysis;
b) at the end of the lesson, it serves to recall the associations between the theoretical and methodological elements and the aspects that emerged from the role-playing experience or business case analysis.

3 lessons (16% of the course) consisting entirely of interactive teaching.
These lessons, which take place at an advanced stage of the course, are based entirely on activities supervised by the teacher. They are designed to promote a direct, active and participatory relationship with both disciplinary knowledge and skills (setting up an organisational diagnosis, analysing quantitative and qualitative data, summarising, planning, monitoring, feedback, reviewing the intervention, etc.) and transversal skills (teamwork, including virtual teamwork, conflict management, negotiation with multiple actors, problem setting and analysis, interpersonal and institutional communication). The classroom, divided into work teams (4-6 members), is challenged with a two-phase organisational change simulation, with an output at the end of each phase. Each team receives personalised feedback at the end of each phase. In addition, the entire experience, which involves students for approximately two weeks, is evaluated in a reflective analysis carried out in a plenary session facilitated by the teacher.

Of the total 56 hours of teaching, 45% is delivered through traditional teaching methods (DE) and 55% through interactive teaching methods (DI). There are no exclusively lecture-based teaching activities. Lessons are held in Italian.

Accessibility to the course is facilitated by making digital teaching resources available to all students enrolled in the Moodle teaching environment through the e-learning platform. By contacting the teacher, targeted support can be provided for non-attending students and/or those with specific needs.

  1. Hayes, J., 2022 (Sixth Edition), The Theory and Practice of Change Management, Macmillan/Red Globe Press;
  2. Two articles (please download them from Prometeo) to choose from the following:
  • Bartram, T., Stanton, P., Bamber, G. J., Leggat, S. G., Ballardie, R., & Gough, R. (2020). Engaging Professionals in Sustainable Workplace Innovation: Medical Doctors and Institutional Work. British Journal of Management, 31(1), 42–55.
  • Burton, R. M., Mastrangelo, D. and Salvador, F, (2014), "Big Data and Organization Design", Journal of Organization Design (Special Issue), Vol. 3, No. 1
  • Choi, M. (2011). Employees’ attitudes toward organizational change: A literature review. Human Resource Management, 50(4), 479–500.
  • Chung, G. H., Choi, J. N., & Du, J. (2017). Tired of innovations? Learned helplessness and fatigue in the context of continuous streams of innovation implementation. Journal of Organizational Behavior, 38(7), 1130–1148.
  • Clark, S.M., Gioia, D.A., Ketchen,Jr, D.J., Thomas, J.B., 2010, "Transitional Identity as a Facilitator of Organizational Identity Change during a Merger", Administrative Science Quarterly, 55: 397-438
  • Fyke, J. P., & Buzzanell, P. M. (2013). The ethics of conscious capitalism: Wicked problems in leading change and changing leaders. Human Relations, 66(12), 1619–1643.
  • Hambrick, D.C. and Lovelace, J.B. (2018), "The Role of Executive Symbolism in Advancing New Strategic Themes in Organizations: A Social Influence Perspective", Academy of Management Review, Vol. 43 No. 1, pp. 110-131
  • Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D. and Antunes Marante, C. (2021), "A Systematic Review of the Literature on Digital Transformation: Insights and Implications for Strategy and Organizational Change", J. Manage. Stud
  • Hasle, P., & Vang, J. (2021). Designing Better Interventions: Insights from Research on Decent Work. Journal of Supply Chain Management, 57(2), 58–70.
  • Isabella, L. A., (1990), "Evolving Interpretations as a Change Unfolds: How Managers Construe Key Organizational Events", Academy of Management Journal, Vol. 33, No. 1
  • Kraft, A., Sparr, J.L. and Peus, C. (2018), "Giving and Making Sense About Change: The Back and Forth Between Leaders and Employees", Journal of Business and Psychology, Vol. 33 No. 1, pp. 71-87
  • Lawrence, T., Suddaby, R., & Leca, B. (2011). Institutional Work: Refocusing Institutional Studies of Organization. Journal of Management Inquiry, 20(1), 52–58
  • Lewis, M. W., & Smith, W. K. (2022). Reflections on the 2021 AMR Decade Award: Navigating Paradox Is Paradoxical. Academy of Management Review, 47(4), 528–548
  • Luscher, L.S. and Lewis, M.W. (2008), "Organizational Change and Managerial Sensemaking: Working Through Paradox", Academy of Management Journal, Vol. 51 No. 2, pp. 221-240
  • Michel, A. (2014). The Mutual Constitution of Persons and Organizations: An Ontological Perspective on Organizational Change. Organization Science, 25(4)
  • Oreg, S. et al., 2018, "An Affect-Based Model of Recipients’ Responses to Organizational Change Events", Academy of Management Review, 43(1), pp. 65–86;
  • Ramirez, M. F., & Islam, G. (2022). “Important for you to be there”: Employee activism and the dialectics of researcher–practitioner collaborations. Human Resource Management Journal, 1748-8583.12474.
  • Sia, S., Soh, C. and Weill, P. (2016), "How DBS bank pursued a digital business strategy", MIS Quarterly Executive, 15, 105–21
  • Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403
  • Soderstrom, S. B., & Weber, K. (2020). Organizational Structure from Interaction: Evidence from Corporate Sustainability Efforts. Administrative Science Quarterly, 65(1), 226–271.
  • Sydow, J., Schreyögg, G. and Koch, J., 2009, “Organizational Path Dependence: Opening the Black Box”, Academy of Management Review, 34(4), pp. 689-709
  • Thomas, R., Sargent, L.D., Hardy, C., 2011, "Negotiating Meaning and Power-Resistance Relations", Organization Science 22(1), pp. 22-41
  • Tsoukas, H. & Chia, R., 2002, "On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change", Organization Science, 13(5), pp. 567-582
  • Vial, G., (2019), "Understanding digital transformation: A review and a research agenda", Journal of Strategic Information Systems, 28, 118–144
  • Waeger, D. and Weber, K. (2019), "Institutional Complexity and Organizational Change: An Open Polity Perspective", Academy of Management Review, Vol. 44 No. 2, pp. 336-359
  • Wiedner, R., Barrett, M. and Oborn, E. (2017), "The Emergence of Change in Unexpected Places: Resourcing across Organizational Practices in Strategic Change", Academy of Management Journal, Vol. 60 No. 3, pp. 823-854

English speakers: it is required to carry out an oral examination.

The examination will assess the following subjects:

  • knowledge of the content (concepts, theories and models) covered and their interactions,
  • the ability to critically rework both the teaching materials provided and (in the case of option 2) the scientific articles chosen,
  • the ability to translate theoretical and methodological elements into design and application solutions,
  • the ability to apply constructs, theories and models when designing change management initiatives
  • formal disciplinary correctness, including the correct use of specific terminology.

Assessment will be carried out in accordance with the following level bands and in relation to the Dublin Descriptors listed in the ‘OBJECTIVES’ section above:

Not sufficient (0-17/30)

  • Knowledge and understanding: superficial or confused understanding of the course topics. Lack of references to case studies and other teaching resources or inability to relate them to theoretical models.
  • Application: poor ability to transfer knowledge to concrete organisational situations; descriptive and generic approach, lacking managerial or planning awareness.
  • Autonomy and critical thinking: no personal elaboration; inability to recognise tensions and/or issues related to the governance of an organisational change programme.
  • Communication: approximate, imprecise language. Confused and unstructured presentation. Inappropriate use of organisational terminology.
  • Learning: lack of reflection on one's own role. Lack of awareness of the relational and organisational processes studied.

Satisfactory (18-23/30)

  • Knowledge and understanding: general knowledge of the content, but with gaps or simplifications. Recognition of the main models and dimensions underlying organisational change, but difficulty in examining and discussing the details.
  • Application: substantial adherence to what was proposed in the teaching without personal elaboration. Ability to link course concepts only to known or previously discussed examples and at a general level, with significant difficulty in proposing original analyses based on personal reflection and reworking.
  • Autonomy and critical thinking: limited or partial personal elaboration of the content and perspectives proposed in the teaching programme.
  • Communication: overall clear and coherent presentation, but with language and structure substantially in line with what was proposed in the teaching resources.
  • Learning: sufficient ability to connect the course content to one's own experience or real contexts. Timid awareness of the professional dimension inherent in the management of organisational change programmes.

Adequate (24-27/30)

  • Knowledge and understanding: confident knowledge of the content, with sporadic gaps or simplifications. Recognition of the main models and dimensions underlying organisational change, examined in detail with limited and localised inaccuracies.
  • Application: personal elaborations on what was proposed in the course, but not fully developed. Ability to connect course concepts in depth to known or previously discussed examples, but only partial ability to propose original analyses of unknown examples and/or examples derived from personal reflections and reworkings of the teaching resources provided.
  • Autonomy and critical thinking: fair or good ability to personally process the content and perspectives proposed in the teaching programme.
  • Communication: overall clear and coherent presentation, the result of personal processing that demonstrates both a broad understanding of the topics and connections between the dimensions of organisational change discussed in class, and a personal analysis of the resources proposed.
  • Learning: fair or good ability to connect the course content to one's own experience or real-life contexts. Initial awareness of the professional dimension inherent in the management of organisational change programmes.

Excellent (28-30 with honours/30)

  • Knowledge and understanding: full, articulate and in-depth mastery of the topics covered. Ability to link theoretical models, tools and methods for understanding, analysing, planning and effectively managing organisational change in all its constituent dimensions and in their relationships. Ability to discuss and reason about the complexity of organisational change with ease, confidence and competence.
  • Application: autonomy in the analysis of concrete cases and a proactive attitude. Relevant use of theoretical models to contemporary organisational scenarios. Ability to analyse cases and situations, even unfamiliar ones, methodically setting out a course of analysis even in hypothetical and scenario-based conditions.
  • Autonomy and critical thinking: independent and original interpretation of organisational dynamics, contextual factors and contingencies. Critical thinking and ability to reflect on emerging tensions and paradoxes. Ability to position oneself with respect to alternative perspectives, arguing the reasons for doing so.
  • Communication: fluent, precise language appropriate to the discipline. Well-organised, non-redundant presentation, with rigorous awareness of the context, theoretical constructs and the relationships between them.
  • Learning: advanced ability to connect course content to one's own experience or real-life contexts. Full awareness of one's own educational path. Ability to view the organisation as a space for negotiating perspectives, perceptions and meanings, as well as for individual and collective learning. Non-superficial reflection on one's future role within organisations, particularly in the role of change agent.

Office hours only by appointment, which you can book independently.

To book, simply follow the instructions on the page https://www.unimib.it/cristiano-ghiringhelli and choose your preferred time slot from those available. It is recommended joining the group indicated on the same page to receive notifications about new spaces becoming available for booking.

Two academic years.

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Scheda del corso

Settore disciplinare
SECS-P/10
CFU
8
Periodo
Secondo Semestre
Tipo di attività
Obbligatorio
Ore
56
Tipologia CdS
Laurea Magistrale
Lingua
Italiano

Staff

    Docente

  • Cristiano Ghiringhelli
    Cristiano Ghiringhelli

Opinione studenti

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Bibliografia

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Metodi di iscrizione

Iscrizione manuale
Iscrizione spontanea (Studente)

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SALUTE E BENESSERE - Assicurare la salute e il benessere per tutti e per tutte le età
LAVORO DIGNITOSO E CRESCITA ECONOMICA - Incentivare una crescita economica duratura, inclusiva e sostenibile, un'occupazione piena e produttiva ed un lavoro dignitoso per tutti
IMPRESE, INNOVAZIONE E INFRASTRUTTURE - Costruire una infrastruttura resiliente e promuovere l'innovazione ed una industrializzazione equa, responsabile e sostenibile